‘We wilden onze organisatie professionaliseren’

‘De uitvaartbranche is enorm in beweging. De ontwikkelingen in de markt vroegen om een herbezinning op het profiel van de bedrijfsleiders van Post Mortem. Hoe komen zij vanuit een operationele  “regelrol” in een meer strategische “stuurrol”?  Welke vaardigheden en competenties zijn daarbij nodig en hoe kunnen we de bedrijfsleiders hierin ondersteunen?’ Met deze vragen klopte Post Mortem, toeleverancier van uitvaartondernemers, aan bij Menea & Psychologisch Adviesbureau Hof. Directielid Lenno Jol blikt samen met Ernst Jongepier en Susanne Stultiens van Menea/Hof terug op een geslaagd ontwikkeltraject.

‘Wij worden geconfronteerd met allerlei externe en interne veranderingen’, zegt Jol. In de uitvaartbranche zorgen diverse factoren voor de nodige dynamiek. De afgelopen jaren vond een consolidatieslag plaats, waardoor de branche een aantal zeer grote spelers kent. Tegelijkertijd is er een onderstroom van veel kleine ondernemers, veelal zzp’ers, die een plek veroveren in een markt die vooral lokaal gedreven is. De strategie van Post Mortem is gericht op voorzichtige groei. Post Mortem wil vooral een kwalitatief goede speler zijn, die zich onderscheidt door volledige ontzorging van de klant, de uitvaartonderneming. Die kwaliteit betreft materialen, uitstraling, tijdigheid, 24/7 beschikbaarheid en organisatorische perfectie. Ook de groei van Post Mortem zorgt voor dynamiek. Post Mortem is in de afgelopen drie jaar qua omvang verdubbeld. ‘Door deze veranderingen was er behoefte aan verdere professionalisering van de organisatie’, aldus Jol.

Meer invloed

‘We wilden investeren in ons middenmanagement, de bedrijfsleiders’,  stelt Jol. Post Mortem  heeft verspreid over Zuid-Holland vijf vestigingen, die elk geleid worden door een bedrijfsleider. Op de hoofdvestiging in Den Haag en bij de andere vijf vestigingen werken bij elkaar ongeveer 70 mensen. De bedrijfsleiders hebben van oudsher een operationele rol in plaats van een meer tactische strategische rol, dus meer een “regelrol” dan een “stuurrol”. Daarbij leunen ze sterk op de kennis en ervaring die ze in relatief lange dienstverbanden hebben opgedaan. De bedrijfsleiders moesten groeien in competenties en vaardigheden als samenwerking, creativiteit, pro-activiteit, relatie- en netwerkbeheer, leiding geven en ondernemerschap. Stultiens, assessmentpsycholoog bij Psychologisch Adviesbureau Hof (onderdeel van Menea), zegt: ‘Eigenlijk wilde je dat de bedrijfsleiders meer verantwoordelijkheid zouden nemen.’  Jol beaamt dat. ‘Ja, als je zelf de kar trekt, blijf je hem trekken. Totdat je denkt: ik ga het anders organiseren.’

Meetmoment

Anders organiseren dus, maar hoe pak je dat aan? Jol benaderde Menea/Hof. Om het gewenste functieprofiel voor de bedrijfsleiders te kunnen bepalen, bracht Menea de gevolgen van de in- en externe veranderingen voor Post Mortem in kaart. Jongepier, adviseur/accountmanager bij Menea/Hof: ‘We hielden individuele interviews met de directieleden en de bedrijfsleiders en we onderzochten de marktontwikkelingen. Zo konden we bepalen over welke competenties de bedrijfsleiders moesten beschikken.’ Stultiens ontwikkelde een assessment op maat om inzicht te krijgen in de huidige capaciteiten van de bedrijfsleiders. ‘Dat is een meetmoment. Dan weet je waar mensen staan, wat hun sterke punten zijn en waar ze nog kunnen groeien om te voldoen aan het gewenste profiel.’

Eye-opener

Uit de assessments kwamen ontwikkelpunten naar voren die voor alle bedrijfsleiders golden en individuele ontwikkelpunten. Daarom adviseerde Menea een ontwikkeltraject met zowel gezamenlijke trainingen als individuele coaching. ‘Leidinggeven was zo’n gezamenlijk thema’, zegt Jongepier. ‘Afhankelijk van degene met wie je te maken hebt in je team, kun je verschillende leiderschapsstijlen toepassen. Dat was voor sommigen een eyeopener.’ Een andere competentie die gezamenlijk getraind werd, was ondernemerschap. Jongepier: ‘Een vaardigheid die daarbij belangrijk is, is nieuwe kansen en mogelijkheden zien. Als een zzp’er uitvaartondernemer wordt, moet de bedrijfsleider hem bij wijze van spreken al kennen voordat hij een bord in de tuin zet.’ Jol zegt: ‘Het mooie van die gezamenlijke trainingen was ook dat dat aansloot bij onze wens om de bedrijfsleiders meer te laten samenwerken en ze gebruik te laten maken van elkaars expertise.’

Individueel en gezamenlijk

In individuele coachingsgesprekken werkten de bedrijfsleiders aan hun persoonlijke ontwikkelplan. De combinatie van coaching en training is sterk, vindt Stultiens. ‘Bij training gaat het over vaardigheden, terwijl coaching een laag dieper gaat. Wat zijn de belemmeringen, wat zit jou in de weg? Daardoor beklijft de training nog beter, want dan snap je hoe het bij jou werkt.’ Ze vertelt dat bij het samenstellen van het nieuwe functieprofiel veel aandacht is besteed aan de combinatie van operationeel bezig zijn en ondernemen. ‘De bedrijfsleiders moeten in principe 24/7 beschikbaar  zijn. Zodra het druk is, is het handen uit de mouwen en meewerken. Dan is het lastig om de stap te zetten naar meer overstijgend bezig zijn. Daar hebben we echt rekening mee gehouden.’

Vertrouwen

Gedurende het ontwikkeltraject informeerde Jol de bedrijfsleiders over het doel ervan. Soms alleen, soms met Jongepier en Stultiens. Jongepier: ‘Wij zeiden: ervaar het als een feestje, want je hebt een werkgever die investeert in jouw ontwikkeling. Er bleef een gezond wantrouwen. What if? Ik denk dat dat menselijk is.’ Jol: ‘We wilden investeren in het middenmanagement. Als je dat afspreekt, moet je daar niet van afwijken. Je vraagt het vertrouwen van mensen. Dan moet je dat niet beschamen.’

Goed werkgeverschap

Het eerste gesprek tussen Jol en Menea/Hof was in januari 2016. Medio 2017 was het ontwikkeltraject afgerond. Jol: ‘De bedrijfsleiders hebben gezamenlijk hun ideeën voor de toekomst aan de directie gepresenteerd. Ze willen meer met elkaar samenwerken, ze willen meer autonomie en ze willen een andere aansturing en overlegstructuur.’ Lachend: ‘Ze pakken de ruimte die ze krijgen.’ Is hij tevreden? ‘Ja, er is iets in gang gezet en het gaat bijna organisch. Of dat voor 100 procent is zoals ik dat wil, vind ik minder relevant. 75 procent is ook prima. Die andere 25 procent komt dan ook wel goed.’

Stultiens vertelt dat bedrijven vaak marktontwikkelingen in kaart brengen en die vertalen naar hun bedrijfsstrategie, maar het daarbij laten. ‘Dan is zo’n stuk een papieren tijger. Maar jullie hebben het concreet en tastbaar gemaakt. Wat betekent het voor het gedrag van mensen?’

Jongepier: ‘Dit soort ontwikkeltrajecten zien we vooral in wat grotere organisaties. Voor een organisatie met 70 medewerkers vind ik het bijzonder. Het is goed werkgeverschap. Er ligt nu iets waarmee je verder kunt.’

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *